《小松模式》读书笔记之浓缩的都是精品

很薄的一本书，前前后后大概200页，认真读，顶多两个晚上就可以读完了。这本书呢，现在已经绝版了，有想读的，可以去淘宝买影印版或孔夫子等二手书店去淘（我在孔夫子买的，就两本，另外一本推荐后，被一个微博网友买走了。）

把销售增长和成本区分开来

这个恐怕很难，而销售增长，在过去很长一段时间里，都是中国多数行业和公司的主旋律，所以，在一个组织里，当业务增长是主旋律，是KPI的时候，其实，关注成本是很难得，非常非常难得，因为增长压倒一切，增长可以掩盖很多问题，从上倒下都会为资源不足，比如生产部门和业务部门（项目部或销售部）为量产产品和项目阶段产品争夺现有产线产能，争斗不可开交，一个是当下，一个是未来，手心手背都是肉，头大。

回到降低成本上，坂根【本书作者】接手小松社长，对比了和卡特彼勒的成果，发现公司效率高于卡特彼勒，但，利润不如对手。这个做法外企有个专用名词叫做benchmark，可以是本集团内所有公司对比，也可以和竞争对手对比。坂根发现，问题出在公司“软性”花费上，文中，他按照财务术语，分为固定成本和可变成本，而更多人关注的可变成本，也就是随着产量变化而成本发生变化的成本。

这里面有个误区，比如工人工资，不属于变动成本，跟折旧摊销一样，是固定成本（工人加班费才是可变成本）；能源、物料等术语变动成本。所以，他采取的一项措施：裁人，关公司、卖公司。

这里面又涉及日本公司的另外一个弊病：所谓终身雇佣制度。一方面是提升了员工的忠诚度，但，同时，加重了公司负担，随着日本企业海外建厂扩展，国内业务萎缩，公司又不能裁人，怎么办？公司只能多元化，但，不是所有多元化都可以赚钱，如果仅仅是为了养人（不裁人），那么，公司股东回报率可想而知。大背景下，小松也不能例外，公司搞了很多多元化公司，不少都是亏损，所以，他第一步就是砍、关、卖。

这里面，他提及一个跟IBM郭士纳一样的观点，公司如果要裁人，一定不要钝刀割肉，而是要一次性到底。就是古人云，长疼不如短痛吧。

与供应商关系

按照坂根的说法小松是不会采取压榨供应商降价的方式来提升小松自己的利润，同时，公司同一款产品，也极少切换供应商。但，日系的客户，从我个人理解看，跟多希望从技术将本，而不是单纯的价格谈判。甚至日系客户，会派生产、工艺、物流、研发、采购等等不同部门专家组成的团队，深入到供应商处，去发现一些浪费，来帮助供应商改善，提升效率。

稳定的供应商关系，的的确确可以给公司带来稳定的质量，其实，对公司帮助是极大的。这里面稳定的供应商关系，不仅仅是尽量不要频繁（年度谈判）压榨供应商价格，更是在货款帐期方面要不能太过分。想想国内吧。有些动辄是货到30～40天才给承兑，还是6个月承兑，尼玛，都是泪。

但，这不代表小松的供应商就可以高枕无忧。在新产品上，所有的同类供应商都要进行竞标，性价比最优的最后胜出。

小松，也提及在08年经济危机时，帮助供应商的例子，比如隐性给供应商背书，获得银行贷款；买下供应商设备，协助供应商度过难关等等。

这种关系，需要双方的诚信，稳定的付出，以及良好的商业环境。环顾整个世界，要做好，恐怕也不容易。

想好牺牲什么

这个是小松针对新产品开发的一个策略。出了所谓的让竞争对手几年内追赶不上，“想好牺牲什么‘,是非常重要的一条。一个产品，要想想方方面面都取得满意，最终就是一个垃圾产品，而且，成本高昂，所以，他要求公司设计研发部门和制造部门，从一开始就要达成共识：我们要牺牲哪些产品指标。

这其实很重要。这就避免了以后的争论。同时，坂根上台后，大大减少了公司的机器类型数量，这是非常有魄力而且正确的事情。如果读过斯隆的《我在通用的岁月》，应该有印象，斯隆上台后，也是，上台后，就梳理雪佛兰、别克、凯迪拉克等等产品族，不仅仅是减少数量，更是要在价格上做出区分，避免公司自己家的产品相互争夺市场。

坂根在去丰田买车时受到启发的，丰田标榜”客户第一“，当他太太看好一款车型，但，希望将座椅换真皮座椅时，销售人员回复说，只有更高一档的产品，才会有真皮座椅。坂根秒懂这个策略，回去就砍产品数量。

日本人的优势和劣势

坂根总结为大概是三条：团队精神、一丝不苟、强大的中层。但，这种优势仅仅是自下而上的。换言之，这就是宋志平在《经营方略》里面说的，日本人精于战术执行，而拙于战略制定，这是日本很多企业逐步没落的重要原因。

坂根也是对日本执政者可谓恨铁不成钢。特别是这些年，在一个组织领导人1.5～2年就更换一次的组织里，不会取得任何长久性的规划，永远不会。不论是国家，还是企业，甚至是职业俱乐部。

足球俱乐部典型就是国米和曼联。弗格森的曼联取得了前无古人的成就，而国米之所以被誉为球星黑洞，恐怕跟其主教练频繁变更不无关系。没有一个稳定的管理层（主教练），球队的打法不可能有长期性。

坂根同时，把日本的衰落归咎为无能的集权主义。也就是日本国家政府权力太多，而地方或州政府权力太小。这点上，我想起了，李光耀书中说得印尼，印尼再把中央政府权力下放后，经济获得了快速增长。但，日本这种改革，恐怕很难，某种意义上，恐怕坂根是羡慕中国地方政府的这种自治权利的（张五常也赞颂过）。

文中，坂根还提及了东京的危害。东京太过发达，集中了太多的资源，导致大量的人才涌向这个地区，这又加剧了该地区资源的紧张，也同时丰富了该地区供给，让资源和资金进一步涌向东京，最后，就是东京跟周边和全国的差距越拉越大。

这造成的一个后果就是，东京地区的生育率是极低的。他通过小松公司女士婚育年龄，和家庭孩子数量得出这个结论。推广到中国就是上海北京这种大城市，未来生育率也会一路走低，压力大，养娃子成本高，但，土著可能例外，因为父母在身边，在照顾孩子方面非常便利，减少了很多成本。而在远离（东京或上海或北京）的中西部地区，特别是农村地区生育率高，除了所谓的对待男女娃子观念外，父母在身边可以方便照料孩子也是一个重要因素。甚至进一步推广，为什么大城市越穷越多生，也可能是老婆本来就没有工作或没有好工作，专职照顾娃子机会成本低。

核心部件留在本国

小松把一些核心零部件都留在本国，以及研发中心也是在本国。

这点上，我以前说过，制造业的研发其实跟互联网或软件一样，不需要很多，少儿精，成熟之后是在各个工厂应用而已，也就是执行，以及小修小补，所以，不需要全球各地建研发中心，就算建立了，很多时候都是名头好看，其实，没啥实际上研发的事情。因为研发需要积累，需要大量的经验、失败教训、数据等等支撑，更需要定制设备，全球扎根是浪费资源。

这里面在小松卖掉光伏晶片时提及另外一个问题：国外企业收购本土企业的问题。国企企业收购更多是为了技术，吸收你技术，然后，会对本国就业造成很大冲击。因为企业掌握一些核心或关键工艺技术，产品可以出口，维系国内就业，如果购买方买下企业，学习技术，然后，在产品需求国或地区建厂，将会大大减少本土产品的出口，会造成技术工人失业。这点上，在中国收购国外企业，然后，吸收技术后，在中国建厂，会造成国外本来出口到中国的企业，乃至整个行业，遭受巨大冲击，这点上，的的确确是国外政府机构会做出不利于中国企业收购的原因之一。

解决方案，我觉得是采取合资，然后，逐步收购的路径，恐怕更加合适一些。

大数据：

我觉得小松一点很牛逼啊。就是书中提及的康查士系统，类似一个GPS又不仅仅是GPS。除了可以定位，还可以远程控制，监控，采集数据并传输。这简直太牛逼了。一方面，可以防止逐月还贷的设备购买人说谎，一方面可以提供增值服务，比如设备备件损耗，保养等等，这个其实对大客户来说是诱惑是非常大的，因为你预防性维护，可以减少很多维修支出。具体数字忘记了，是使用1万小时还是多少以后，用户累计维修成本占当年新机器售价的80%，这个是很大的一个比重了。

这个还能帮助公司安排生产，检测宏观环境。因为存量机器的每天工作小时，就是微观经济活跃的最好指标，如果原来每天是8小时，最近一段时间是只有小时了，那么，未来需求一定会下来，公司需要减产而不是继续按照规划来生产。

按照小松这个系统的监控，中国设备工作小时，是日本的3~4倍。可见，我们过去一段时间基建需求。

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